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相比，价值当然是不可同日而语的。
了解了这一点，你就可以知道，为什么产出形态相同或相似的企业，其商业模式及由此而导致的业绩潜力会有如此巨大的不同。
你也更应该知道，为什么顾客价值主张是商业模式容器的顶层板块了。
第二，核心利益布局的三种思维。
企业家或创业者应如何在顾客利益问题上进行正确布局呢？有三个布局思维是必须建立的，那就是聚焦性思维、超越性思维、破坏性思维。
聚焦性思维 聚焦性思维就是构建者一定要针对痛点来定位未来本企业要提供的价值或迎合的顾客满足。
超越性思维 超越性思维就是构建者一定要超越企业自身的资源能力，把目光百分之百地投射到服务对象想要什么样的“蛋糕”
，以及这样的“蛋糕”
将给我们的服务对象带来何种利益上，而不是我们能够制作什么样的“蛋糕”
、如何制作这样的“蛋糕”
这个问题上。
超越性思维对于提出创新性的顾客价值主张具有极其显著的指导意义。
换句话说，在很多时候，正是由于无法超越，企业家或创业团队才失去了取得巨大成功的机会，尽管他们已经拥有了某些重要资源（如技术发明、独特经验等）。
阻碍人们实现超越的，是他们内心深处的存量准则。
所谓存量准则，是指企业家或创业者往往根据他们认为可以掌握或支配的资源，来确定哪些事情可以做到，哪些事情做不到因此不用去想。
这些人在接触到一种新的满足定位，也就是顾客价值主张的核心内容时，经常会说：“李先生，您讲的东西对我很有启发。
这么多年我们都没有这样考虑问题。
的确，顾客是有这样的需要的……看来我们的机会还是很大的……不过，您讲的东西我们做不到啊，我刚才仔细想了想，好像酒店行业也没有人这样做过……”
无法超越现有的资源与能力限制，去探索、评估并确认一种新的有待我们去实现的满足，或者对他人提出的这种新满足，即使有充分证据证明这至少是值得关注的重要的尚未被实现的满足，他们也会采取极其谨慎（先放一放），或者回避放弃（“我们暂时不做，等别人实验成功有希望之后我们再搞”
）的态度。
超越性思维并不是鼓励无依据的冒险，而是建立在对象定位、痛点定位等环节均已完成的基础之上的。
按照超越性思维得出的结论，也需要采取必要的方式进行检验，才能作为顾客价值主张的核心内容而提出。
即使如此，也需要不断在实验的基础上进行调整优化。
破坏性思维 破坏性思维和超越性思维有相似之处，也有不同之处。
相同之处是，它们要求构建者把目光投向服务对象；不同之处是，破坏性思维要求打破行业规范或市场惯例，而不仅仅是超越企业的资源能力。
其实，行业的存在本身就意味着一批企业（我们称之为“在位者”
）对某个目标顾客的满足具有相同的看法，并就此提供相应的产品或服务。
顾客通过消费这些产品或服务获得了满足，企业则获得回报，稳定的交易关系促成了行业规范和市场规则的形成。
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