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实行“一日厂长”
管理制。
指在一段时间内，让职工轮流当一日厂长或一日经理，管理企业内部事物。
美国著名人力资本专家马斯洛曾提出人的需要层次论，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，其中自我实现需要是最高层次的需要。
每个人都有潜在的能量，都有自我实现的渴求。
在一定时期内，让下属最大限度地发挥自己的潜能，要比发一个“红包”
更能激发工作热情。
实行一日管理，便可使那些平时绝少有机会相互交流的员工、中层管理人员以及工会领导等都能有机会参与企业的管理，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而为企业尽心竭力，创造更多的财富。
韩国有一家工厂曾尝试过一日厂长制。
一日厂长如真的厂长一样，拥有处理厂内一切公务的权力。
当一日厂长对工厂有意见时，就详细地记录在工作日记上，并让各部门员工收阅。
各部门主任要依据批评意见，随时改正自己的工作。
实行一日厂长制后，这个工厂大部分当过“一日厂长”
的职工对工厂的向心力大为增强。
更为重要的是，这种方式增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得以极大的发挥。
结果，这个工厂的管理收到显著效果，节省生产成本200多万美元。
厂方把部分资金发给全厂职工，全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。
虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广泛，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱———干事热情有冲劲，积极向上有信心。
所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重的中年人。
他们有经验，但瞻前顾后，工作热情及信心显然不如年轻人。
在台湾，许多企业越来越多地采用让B级人干A级事的用人模式。
放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
台湾电子行业一位高层管理人士认为，让B级人干A级事，成绩为79分，让A级人自己来干，成绩为85分，但A级人的成本要90分，而B级人则仅要60分。
用30分补足6分的差距，显然是绰绰有余的。
放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省培养人才的大笔费用。
我认为只有在尊重员工的前提下才能发现他们的优点，并最大限度地激发下属的优点。
任何一个有能力的人缺少了机会，是无法成功的。
作为人力资源管理者，就是要为员工创造机会，激发潜能，实现价值，使公司和员工双赢。
但是切记：不可长期让享受B级待遇的人做A级事，毕竟还要尊重他的能力与付出，一旦证实了自己的能力，公司又没有良好的留人政策，势必要造成人才的流失。
一个区域经理，以踏实肯干、少言寡语而著称，也很受领导赏识。
其有个刚从学校毕业的部下，很聪明机灵，办事也很得力，有点喜欢说话吹牛，喜欢犯一些小错误又怕经理批评，所以有时会用说谎来掩饰错误。
有一段时间，该经理几次想跟领导要求把他调离该区域市场都因各种原因而没有提出，后来该经理听从了其他同事的建议，和这位部下深入沟通了几次，指出了其优点也点明了其不足之处，表达了对其能力的信任，同时希望其能改正缺点。
后下属有所改变，经理也改变了一些用人的思想，该经理实现了其有效领导的目标，下属也努力工作，通过自己的业绩获得了晋升。
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