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丰田的车间，说起来是“流水线”
，但是这线上的每一个点都不是孤立的，甚至它的联系也不是单一的。
任何一个点，都会得到其他的点的响应和支持。
严格地说，这不是“线”
，而是个“生产岛”
。
任何一个点有事，马上有八方支援。
这个“生产岛”
的效应，其实比看上去还要深刻。
比如在遇到一个问题的时候，丰田公司会让基层员工连续问5个为什么，挖出产生这个问题的根本原因。
举个例子，你在工厂车间看到地上漏了一大片油，常规的处理方式就是先清理地上的油，最多再检查一下机器哪个部位漏油，换掉有问题的零件就好了。
但是按照丰田的思路，会引导员工继续追问：“为什么地上会有油？因为机器漏油了。
为什么机器会漏油？因为一个零件老化，磨损严重，导致漏油。
为什么零件会磨损严重？因为质量不好。
为什么要用质量不好的零件？因为采购成本低。
为什么要控制采购成本？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。”
问了5个为什么，漏油的根本原因就找到了。
所以改变这个问题的根本方法，是公司改变对采购部门的绩效考核标准，才能防止以后发生类似问题。
这个一连串问下去的过程，最终形成的，其实也是一个“生产岛”
效应。
所有的工人都建立了一个概念，我可不是孤立的一个点，我是在一个岛上，我对整个岛的系统都负有责任。
在我这个点上出的任何问题，其实都可以由我发起追问，来追责到这个系统上任何一个环节。
反过来，我这个点上出的任何问题，也都可以呼叫整个系统的资源来支持。
这下知道其他汽车公司为什么学不会丰田的方法了吧？在他们眼里，只有分兵把口、精细分工的生产线，而没有整体协作、系统赋能的生产岛。
这其实是我们人类对于认知过程的一个误解。
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