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§每个领域都要有卓越的领军人
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在雷军看来，每个人一般直接管理五到九人。
假如有人不胜任，就需要教他，同时帮他把活干了。
管理百人的时候，至少有两个层级，假如每层有20％人不合适，极端情况你有可能同时面对二三十人的直接管理。
所以，管理要先过二三十人的管理，不要越级提拔，一步一步来。
雷军说：“管七八个人的关键是带头干。
管二三十人的关键是走着干，早上问问今天的任务，下班的时候看看完成情况。
管七八十人的关键是找几个能管二三人的部门经理。”
在创办小米之初，一位投资人就告诉过雷军，如果有一家全能型公司，而且产生在中国，那么就一定可以挑战苹果。
中国市场很特殊，一是非常大；二是有一定封闭性，跨国公司来后都有点水土不服；最后是移动设备市场是一个开放市场，手机不仅能通过运营商销售。
这三个特点决定了“一家全能型公司”
在中国一定有机会。
当时雷军就想，小米要成功，一定要做一家全能型公司，软件、互联网、硬件面面俱到，面面都要强。
雷军确定了一个标准，每个领域的领军人要有绝对的优势。
要实现这个目标，雷军需要的可不是两三个人。
小米团队是小米成功的核心原因：一群聪明人一起共事。
为了挖到聪明人，雷军不惜一切代价。
小米的一位资深投资人曾与苹果诸多高层深度沟通过，苹果认为自己没有竞争对手，因为其他公司要么是硬件公司、软件公司，要么是互联网公司，没有全能型公司，而非全能型公司不足以与苹果抗衡。
为了实现这个目标，雷军在团队组建上，首先看重专业技能。
雷军解释说，看重专业技能，是因为小米是一个对技术工种要求比较广泛的企业，从软件、硬件、互联网服务、电商以及售后服务体系等，都需要不同工种的协调配合；其次，看重的是跨工种方面的协调能力，小米的核心竞争力软件、硬件、互联网服务三项都需要很强的团队协调能力；第三，需要很强的责任心和担当力，因为小米是快速发展的企业，每个环节的流程化都有些不完善的地方，这就依靠所有员工高度的责任心来弥补其中的差距。
团队是一个整体，如果一个同事不够优秀，很可能不仅不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。
真正到小米来的人，都是真正干活的人，都想做成一件事情，所以非常有热情。
在小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。
这是一种真刀实枪的行动和执行。
雷军为了实现自己的团队拼图，可没少费工夫。
当初雷军决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了七个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。
合伙人团队算是搭建起来了，但这还远远不够。
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