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§6、“以人为本”
需要制度上的保障
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最近，“以人为本”
是一个非常时髦的口号，但是什么叫“以人为本”
却没有统一的答案，怎么做才算是“以人为本”
也没有明确的说法，结果是很多人都根据自己的理解去解释，“以人为本”
很快就成为企业的理想和目标，而不是行为准则。
尽管在惠普这样的跨国公司从来不刻意强调“以人为本”
，但是我认为在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”
。
我进入惠普后最大的感受就是公司非常尊重员工，用一句通俗的话来说，就是拿我们这些普通员工当人看，员工与公司是平等的。
因为惠普一直是以善待员工而闻名于世，所以在很多国家都是最佳雇主，除了中国惠普和少数有硬性规定的国家以外，惠普在大多数国家都没有工会组织，因为员工认为没有必要成立工会，更不可能出现员工与公司对立的局面。
这在西方企业里并不多见。
为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。
记得1988年的时候，当时惠普的全球总裁（ Young来中国检查工作。
为了让他了解中国惠普的管理现状，公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表，与他共进晚餐，我作为市场部的代表也参加了那次晚餐会。
除了我们这10名员工以外，没有任何中层和高层管理者在场，这样才能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下，畅所欲言，直接向最高领导者真实地反映情况。
总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来（当然不记录发言者的姓名）。
回去以后，他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。
那么为什么不让中间层管理人员参与呢？这是非常重要的一个原则。
如果中间层的管理人员在场，基层员工在发言时就会有所保留，不敢讲真话，否则大老板走后自己就可能有麻烦了（担心穿小鞋），这是非常简单的道理，无人不知。
但是如果高层管理人员要想听真话，就要有制度上的保障，否则不可能听到真话。
除了公司的总裁（CEO）之外，惠普各个集团的总经理（美国公司都是公司下面有集团，而不像中国公司那样是集团下面有公司，所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁）来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流。
在惠普没有拆分出安捷伦之前，我们那个集团的总经理Tom Vos带着他的管理团队每年来中国一次，检查我们的工作。
当时我在惠普中国测量仪器分部做市场总监，惠普的高级副总裁与我们几个职能经理（各部门的总监）安排了一对一的面谈，每人一小时，不要任何其他人旁听。
这样，我们这些职能经理们就可以畅所欲言，没有顾忌，与公司最高层的管理者进行面对面地交流。
通过这种交流，高层管理人员可以了解最真实的情况。
另外他们还会安排与基层员工的小组讨论（一批人一起谈），话题包括公司的发展前景，我们这个分部的发展问题，各个部门的小问题等。
可以说，老惠普的管理人员每次下基层都有这样一个规定动作，就是与员工沟通，充分体现惠普以人为本、善待员工的理念。
在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”
，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6～8名员工座谈一次。
惠普大厦附近有个星巴克咖啡厅，那也是我经常光顾的地方。
一般我是按部门轮流进行，比如这个月找人事部门的员工喝咖啡，下个月找财务部门的员工喝咖啡，再下个月找PC部门的员工喝咖啡等等。
这样，一年做12次，各个大部门基本上就能够轮流一遍了。
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