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§2、管理者的角色
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造钟而不是报时惠普认为，管理者的角色是“造钟”
而不是“报时”
。
什么意思呢？我举一个例子来说明。
如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。
那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；
第二，自制一个沙漏；
第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。
这就是我们所说的“造钟”
。
当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。
记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。
我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。
他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”
我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”
于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。
他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。
我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。
对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。
第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。
他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”
得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。
经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。
当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。
分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。
这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”
这次对话给了我强烈的心理冲击。
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