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刺激内部人才的合理流动
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在IBM公司，有一个非常奇怪的现象，那就是员工的调动非常频繁。
新年第一天上班时，其他公司的员工可能会互相问候“你好！”
或者“最近过得怎么样”
，但是在IBM公司，同事们之间聊得最多的话题可能是“你今年到哪个部门工作了”
。
之所以会出现这种现象，主要原因就在于IBM公司实行一种名为“2-2-3”
的岗位轮换制度。
按照这种制度的规定，一名员工在一个职位上工作两年之后，上一年的绩效考核如果是二（即良好水平）以上，那么这个员工就有资格申请调换岗位，然后可以用三个月时间处理完在原职位所遗留的事务。
这种特殊的换岗制度激活了管理者和员工的工作积极性，使得他们有更多机会接触其他职位，并且挑战更高的难度，而且内部员工也有了依据自身实力自主选择的权力，从而保障了工作的效率。
正是因为轮岗制度的实行，IBM在20世纪80年代获得了高速的发展，爆发出了旺盛的生命力。
岗位轮换制度是比较新颖的一种人才管理制度，其主要目的就是激活人才的潜能，让员工可以在不同的岗位上得到锻炼，获得新的知识和技能，并且能够将不同岗位上的工作经验和工作技能结合起来，提升业务操作水平，丰富业务操作的技能。
需要注意的是，在岗位轮换制度中，岗位轮换一般在联系紧密的两个岗位或者多个岗位上进行，毫不相干或者专业技能跨度较大的岗位轮换往往不会取得成功，还会打乱内部的人才部署，影响团队的整体运作能力。
此外，岗位轮换一般在管理层比较流行，底层的员工和执行者往往依靠专业技能工作，轮换的难度有点儿大。
一些部门的管理者经常会相互调动，比如从一车间换到二车间，从二车间又跳到三车间。
而在管理中，还有一种常见的是业务轮换。
业务轮换比岗位轮换要困难一些，轮换的范围一般也不会太大，比如一些主要干部可能会从主管研发的岗位上跳到管理生产的岗位上，这种岗位轮换往往可以激活内部的人才流动性。
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