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实行末位淘汰制，推动内部竞争
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美国通用电气公司是美国最出色的企业之一，一百多年来都能够保持强大的竞争力，原因就在于实施了一种名为“活力曲线”
的淘汰制度。
活力曲线是应用强制分配法将员工分成A、B、C三类，其中A类员工是公司内部20%的优秀人才，这类人是各部门内的精英和骨干员工；B类员工是70%的普通员工，这类员工比较普通，能力也不算太出众，他们占据了公司的大多数；C类员工代表的是10%最差的员工，这部分人缺乏生存的优势，无论是工作能力、工作态度、工作业绩都处于末尾状态，最终免不了要被公司淘汰。
活力曲线制度就是一个末位淘汰制度，它的推行使整个通用电气公司始终保持旺盛的生命力。
在其他考核中，员工只需要关心自己是否完成了公司交代的工作，是否达成了相关的标准，而不必关心其他人是否也做到了同样的事。
但是末位淘汰制完全是一种相对性的考核制度，即便员工的工作合格，也可能存在被淘汰的风险。
这样的考核模式无疑增加了团队内部的竞争性，提升了员工的状态和能力。
事实上，任何一支队伍都不是绝对固定的，它需要不断进行调整，需要源源不断注入新的血液，也需要及时淘汰一批不合格的队员，这样才能成长为更具竞争力、更具效能的团队。
比如华为公司曾经打造了特殊的绩效考核制度，如果年终工作绩效排名位于最后的5%，就可能面临淘汰的危险，或者说会有5%的人可能遭到惩罚。
简单来说，华为的员工不仅需要通过公司最基本的业绩考核，还要与其他人进行激烈的竞争，防止自己成为公司最后5%中的一员。
海尔集团将员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，这三类员工在严格考核的基础上实行动态转换，在招聘新员工之后，新员工会经历一段试用期，如果在试用期表现合格，那么就会被正式录用，成为合格员工，一些表现非常优异的合格员工会成为优秀员工。
反过来说，如果合格员工在往后的工作中表现不佳，也会被降为试用员工。
优秀员工也会相应地下降一级或者两级。
这些伟大的公司都非常注重内部的竞争，也都引入了淘汰制度，尽管每一家企业的淘汰模式不一样，但是本质上都是一样的，都是为了更好地推动内部人才的不断更新，为了激发内部人员工作的积极性和竞争性，而这就为企业的高效能运作奠定了基础。
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