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第一节乱象初显：高速和盈利下的危机
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按照一般人的看法，创业10年后，任正非已经是一个标准的成功企业家，华为也已经是一个著名的企业，前景一片光明，形势一片大好。
1996年，华为全年完成销售额26亿元。
此时的华为已经走上了快车道，以它的发展速度，用不了几年，就会成为中国最大的通信设备制造商。
歌舞升平中，任正非偏偏是那个冷眼旁观的人。
他眼中的华为前景明确，同时危机四伏：
华为是以7个人白手起家的，大家为了生存，为了理想，所有的心思都用在做产品上，自发地拼命，吃住都在公司，有时候连宿舍都顾不上回，华为的“床垫文化”
就是在这个时期形成的。
华为的销售员天南海北地奔波，多是偏远城市和村镇，不辞劳苦。
华为能够迈过创业初期的生死线，靠的就是全体研发人员和销售人员的“不要命”
。
**可以创业，但**不能推动企业一直顺利发展下去。
就像道德与法律，道德虽好，但治国必倚重法律，而不能只求助于道德。
就研发而言，华为早期的产品开发跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程。
一个项目是否取得成功，主要靠领导人的“英明”
和个人的英雄主义，运气好就赚得盆满钵溢，运气不好就血本无归，不确定性和偶然性非常大。
华为早期JK1000交换机的失败，便是例证。
若不是任正非同时启动了C&C082000门数字交换机的研发，华为早就被淘汰了。
迈过生死线后，一些以前不存在或者微小的问题开始显露出来，慢慢成为致命的大问题。
虽然华为每年营业额都几乎翻倍，但浪费也很大，毛利率开始下降，甚至出现了“增产不增收”
的效益递减现象。
与国际知名的电信设备制造商相比，华为在很多地方都显得粗陋、幼稚，研发周期是业界最佳的两倍左右，订单及时交货率仅为50%（国际平均交货率为94%），库存周转率只有3.6次年（国际平均水平为9.4次年），订单履行周期为20～25天（国际平均水平为10天）。
更为严重的是，华为慢慢有了“大公司病”
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