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据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴；爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩：我们的手机没有问题！
既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实去做服务工作。
质量和服务中的缺陷，使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。
一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。
3．小官司惹来大麻烦——“三株”
轰然倒下
三株机构日益庞大，喜欢创新的吴思伟又提出了“支薪经理阶层”
理论，并在三株进行尝试。
按照这种设计，三株形成了八级干部体制，一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二点五级，三级是各个省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级，依此类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”
。
在某种意义上，这是日后盛行的经理人、股权、期权制度的雏形，至少吴思伟已经意识到，稳定经理骨干层是保证三株事业长盛不衰的根本所在。
其后，三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的调整，颇有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。
一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运转，各自建制，实行垂直领导。
‘而在各大区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”
，在总部则成立“市场前线总指挥委员会”
。
吴炳新描述道：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。
以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。”
且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推导的初期，这种军事化的体制是起到了一定的作用。
据称，最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万，这恐怕是一个前无古人、估计也将后无来者的骇人纪录。
吴炳新曾豪言，“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大”
。
1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。
三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元，这个数字如属实则超过了当年全国保健品销售总额的三分之一。
三株公司大有吞吐天地、一并宇内的气概。
超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。
在1994年8月南北联合之时，三株提出的经营目标是，当年度销售1亿元，第二年保3争5，第三年保9争16。
可是，转眼到了1995年，三株的目标突然放大了上百倍，在《人民日报》上刊出的三株第一个“五年规划”
中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％一2000％；1996年增长速度回落到400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”
这一连串的“增长”
和“回落”
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