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由于结论在组成金字塔结构的故事线中应该排列在最高层，如果你采用“并列‘为什么？’”
的形式，那就传达所依据的“WHY”
；如果你采用“空、雨、伞”
的形式，那就分别传达“空”
（课题是什么）“雨”
（对课题的认识）“伞”
（问题的答案是什么）的结论就行了；如果你的课题还处在分析或验证过程中，那就传达你对当下的看法。
例如，如果你向老板提出的结论是：现在不景气的××领域不该考虑退出，而该领先竞争者，应尽早开始M领域的业务。
那么运用金字塔原理，你该这样分条逐步阐述你所依据的“WHY”
：
1.××领域虽然不景气，但由于是我们公司的原点，不可轻易退出。
原因是：
（1）××领域与其他新核心业务有联动效果；
（2）××领域即使从中长期愿景的观点来看，自家公司也不可避免地需要应对。
2.在××领域中，M业务对我们公司而言是应锁定的目标。
原因是：
（1）基于现在的趋势，以新切入点来看，M业务具有大量的潜在需求；
（2）要处理M业务需要A功能和B强项，但其他竞争者都不符合条件；
（3）游戏规则可能因为我们公司参战而完全改变。
3.我们公司应该尽早展开M业务，建立竞争优势。
原因是：
（1）我们公司是唯一没有结构障碍的参加者；
（2）不只有经济上的冲击，对其他业务的综合效果也很可观；
（3）国外潜在的竞争动向已经逐步明显，应该构建先抢为赢的优势。
从上面的案例可看出，由于结论的重点并列在上方，相同结构的各项重点也会排列在下方，因此，你可以依据对象或测验时间，准确地判断“什么内容、该说明到什么程度”
，以免让接收者因“看不出结论”
而产生焦虑的情绪，你还可就对方想进一步确认的部分，继续进行扩展或深入。
电梯演讲的关键：重点谈带来最大收益的3个问题
麦肯锡认为，一般情况下，人们最多能记得住一二三，而记不住四五六，因此，凡事要归纳在三条以内。
每个问题的建议及其带来的收益是客户都想了解的。
如果你的建议有很多条，那就从你的团队最先讨论的问题谈起，侧重谈最为重要的、能带来最大收益的三个课题。
如果时间充裕，你还可以谈支撑你论点的数据。
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