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4.2理论推导和研究假设
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4.2.1企业动态能力的结构维度
&和Martin（2000）认为动态能力的主要特征宏观上具有共有性，细节上存在异质性。
他们认为，动态能力经常被认为是来自于企业的路径依赖历史的唯一的和异质性的流程。
然而，虽然动态能力在细节上是异质性的，但是它们还是有很大共性的。
这些共性出现是因为有或多或少的处理具体组织、人际的和技术挑战所需要的技术。
换句话说，例如在打高尔夫球或者滑冰的时候有好的或坏的方式一样，或多或少的在一些技巧上有一些有效的方式来实施特殊的动态能力。
例如，以产品研发为例，它是研究的很广泛的动态能力。
有效的产品研发惯例典型的需要来自不同方面专家的支持和协作。
这些专长是尤为重要的，因为每个人都提出了他们对于产品的独特看法。
例如，调查研究5个日本企业里的7个产品研发的过程，这些产品包括富士通的复印机、本田的汽车和佳能的照相机，通过测量研发的速率和灵便性来衡量绩效。
研究发现，跨职能的团队对于超级绩效是有实质性作用的。
跨职能团队的应用提升了可获得信息的范围，同时实现了整个流程中制造、营销和设计任务的无缝衔接。
有效的产品研发过程也嵌套着能使团队成员知识共享的流程，如头脑风暴的方式。
这些经历通过打破原有的思维局限提升了创新。
和他人共有的知识也提升了不同背景知识下人们的沟通可能性。
Dougherty（1992）研究了美国5个确定行业的18个产品研发过程，她发现顾客的反馈是尤其重要的，并且也发现在群体之间的简单沟通也是不够的。
动态能力的共性也存在于其他一些有效的惯例里。
例如，成功的并购流程是以并购前的对文化相似性和双方远景协同度的评估已经事后整合的速率、两家企业战略性资产的重新配置为显著特征的。
相似的，在共同的演化惯例中为了获得组织不同职能部门的协同性也是有共同特征的。
这包括商业领袖发展社会关系的惯例，但是令人惊奇的是，成功之后奖励是以个人为单位的，而不是以集体为单位的。
这些都说明了动态能力具备着一般性的特征。
所以，综合以上理论梳理和文献回顾的成果，同时根据对企业创始人和高层管理团队成员的调研访谈，本研究认为企业动态能力可以由机会识别能力（Prahalad＆Hamel，1990;Lawson＆Samson，2001;李兴旺，2006）、整合重构能力（Collis，1994;Teeceetal.，1997;Zollo＆Winter，2002;Helfat＆Peteraf，2003;Zahra，Sapienza＆Davidsson，2006）、组织柔性能力（dler，1962;Nelson＆Winter，1982;Zollo＆Winter，1999）、技术柔性能力（Ianisti＆Clark，1994;Collis，1994）四个构面组成，分别指对所处产业变化敏感并识别的能力、在企业内部进行创新与变革的能力、企业技术的柔韧度和企业组织柔性。
（1）机会识别能力（Prahalad＆Hamel，1990；Lawson＆Samson，2001;Ayusuez＆Ricart，2006；李兴旺，2006；Teece，2007；Krsto＆Richard，2009）
企业中的以企业家为代表的中高层管理者和技术专家们凭借其深厚的人文底蕴、敏锐的商业洞察力和多年的市场经验，及时把握产业结构变化和消费需求升级等市场发展机遇，进而塑造以文化内涵和生活品位等人类需求为核心价值的品牌形象，这样就可以得到市场认同和追捧，进而引领整个行业的产品和技术升级，从而最终保持持续竞争优势。
这点在核心竞争力的倡导者Prahalad＆Hamel（1990）的研究中也得到了体现，他们一直强调公司要深入了解自己所在行业发展运行规律，同时捕捉到可能变化的趋势。
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